在已拥有位于八个城市的50家商场、10，000名员工和超过3亿英镑(约5.24亿美元)的销售额时，或许容易忘记刚进入中国市场时的情况。但是，如果您是自助式(DIY)连锁企业百安居(隶属英国Kingfisher)的亚洲区首席执行官Steve Gilman，您就忘不了。Gilman清楚地记得20世纪90年代晚期在中国上海建立第一家商场时的艰辛：“在1998年冬天——我们于1999年6月开业——我们只有50多个人，在一栋半独立式的房子里工作。我们有一间卫生间，一直无法冲水。卫生间里放了一个水桶，每次上厕所的时候，就用它接水来冲。我断断续续地呆在那里，整个冬天多数时候要穿四五层衣服，因为我们没有任何取暖设施。”

　　从那以后，百安居中国公司取得了长足发展。Gilman从事了32年的零售业工作，其中有27年是在百安居度过的。在百安居英国总部进行的这次采访中，直言不讳的Gilman介绍了他的公司是如何成为年销售额增长率达到两位数的中国头号家庭装潢连锁公司的。在与麦肯锡北京分公司资深董事Georges Desvaux和伦敦董事Alastair Ramsay的谈话中，Gilman强调了倾听和从试验与错误中学习的重要性：“我不得不一直提醒我们的欧洲管理人员，要做到虚怀若谷，要意识到即使他们对英国了如指掌，并在其他国家工作过，也不代表他们了解中国和中国人。在中国，倾听消费者的心声是成功经营的第一步。”

　　问：百安居是何时以及以何种方式开始在中国创业的？

　　Steve Gilman：1994年，我们开始考虑让百安居成为跨国公司。那时我们在欧洲四处寻找，但是没有进入任何一个市场。然后一家台湾供应商提出了在那里开家庭装潢商场的大胆想法。因此我们就想，为什么不选择亚洲市场呢？这样我们便于1996年在台湾开了第一家商场。

　　两年后，我们决定进入中国大陆市场。我们派了几个人到上海去设立分公司。他们却找了一家名为Home-Dec的公司，该公司由三家中国合伙企业组建而成：上海燃气公司、上海燃气仪表设备公司和宝山房地产开发公司。这几家合伙公司在上海有一块地皮，他们想开一家家庭装潢商场。我们决定与他们建立一家合资企业，其中百安居拥有65%的股份。他们出地皮，我们出资金和技术。

　　如果说我们在台湾学到的东西使得我们能够在中国大陆开商场可能太夸张了。多数在台湾行得通的东西在中国大陆不起作用。我想，我们可以这样说，我们在台湾学到的东西让我们拥有了进入中国大陆市场的信心。Kingfisher董事会同意建立这家合资公司，但是，他们只给了我们一笔有限的启动资金。他们的想法是，如果我们证明我们能够在中国大陆赚到钱，他们会追加投资。

　　问：根据百安居在中国的营业经验，你们如何决定商场的设计和产品陈列方式？

　　Steve Gilman：起初，我们将产品摆放对了，但售货方式却大错而特错。例如，在我们布置电气商品——插座、电缆、电缆导管、开关时，我们决定像在英国一样摆放产品：“良好”、“更佳”、“最好”，并按功能分类。因此我们按最终用途而不是品牌来销售商品。

　　这似乎很棒。但是在开业那天，虽然商场里人头攒动，电气货架却无人问津。第二天，我看到电源插座销量很低，就问员工问题出在哪里。中国员工一般不太愿意告诉老板哪个地方出差错了，因此没有人回答我。我鼓励他们说话，最后得知，没有一个中国消费者会买插座、开关之类的东西，因为那是很危险的。那是电气设备。实际上，从技术角度讲，对他们而言，接触或改动住宅区内的任何这类设施都是违法的。可能现在也是一样。因此只有零售商会购买这些产品，而零售商都会执着于某个品牌。之后，我们改变了电气货架的售货方式：“良好”、“更佳”、“最好”——但是按品牌分类。自然，我们再开门时，销量上升了40%到50%。

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