不论是上周报道的九橙公司还是本周的案例联泰商城，以及更早期的ITAT，它们的商业逻辑可以归结为两个词“长尾”和“分账”。

　　它们都试图聚合分散的、过剩的产品供应能力，并通过同样分散的、闲置的新旧媒体渠道，诱导需求，实现销售。既然是分散的、过剩的，那么毫无疑问，不论是供应商还是渠道商，大体都规模不大，前者既没有能力支付大额广告费，也不会愿意为后者支付广告费或进场费，毕竟后者的个体渠道效应不强。于是，分账成了皆大欢喜的方案，简单地说就是：有货出货、有“地”出“地”，有力出力。

　　如今，出力方大致都各怀宏大的蓝图，希望成为“创造性的破坏者”。轻公司有大梦想，这是好事，不过，也可能会是坏事。

　　联泰商城试图打造一个基于互联网的服装“销售供应链”。

　　这家不到一岁的B2C公司，它的构想包括，服装供应商提供货源，互联网的销售渠道(包括站长联盟、淘宝店等)帮其分销，联泰商城除了做资源整合的工作外，还提供分帐系统，销售收入由三者分成。

　　这样的做法，从理论来讲，既为传统服装供应商整合了互联网渠道资源，也为中小网站提供了盈利模式。同时，希望介入电子商务的网站或者个人，可从联泰商城获得为其开放的商品库数据，并得到进货、物流、呼叫中心及客服等打包服务。

　　这种模式的优势在于，让互联网的各种中小网站，自发成为传统企业的“线上业务员”。

　　思考出这种模式的，是一直在IT领域打拼的吴子寒，以及在服装领域有三十年经验的沈军瑛，两人出资在2007年9月成立了联泰商城。

　　联泰商城的背后，依托着联泰国际集团(下称“联泰集团”)的资源。创业之前，沈军瑛对联泰国际集团总裁陈祖龙说，“要超越别的制衣企业，电子商务是你的机会”。

　　具有25年历史，在全世界有169家工厂的联泰集团，其制衣业务2004年在香港上市(代码：311)。虽然已是服务耐克、阿迪达斯等客户的全球服装制造商，但OEM潜在的风险让其不断寻找新的商业模式。

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