“对传统企业来说，我们是互联网分销商”

　　联泰制衣的困惑，实际上也是国内众多加工型服装企业的困惑。“一件衣服有的只赚两块钱”，吴子寒说，随着人民币升值、原材料涨价、劳工成本的增加，外销的加工型企业的利润已经一降再降。但是，“用传统方式打造一个品牌至少需要一千万，企业自己做互联网直销的费用也不会少”。

　　服装行业里的ITAT模式，同样是看到了国内服装企业生产过剩的情况，ITAT创始人欧通国想出了“服装生产商+商业地产商+ITAT集团”的铁三角合作联盟，即一方面整合上游的供应商资源后，另一方面整合空置的门店资源，进而形成ITAT的服装渠道品牌，拉动销售。在未产生销售之前，ITAT不用给供应商及地产商支付费用。

　　吴子寒说，联泰商城的运作模式部分灵感来自ITAT。与ITAT逻辑相似的是：吴子寒认为供应商有库存和过剩的产能，而网络渠道的资源也具有相当数量闲置的资源，而中间需要一个整合者，来完成两端的对接。

　　而这个模式要成功，关键在两头：供应商资源，以及网络分销渠道。联泰商城凭借什么可以撬动两端的资源。

　　据了解，整合传统供应商的环节，由沈军瑛去谈判。沈军瑛原为联泰控股有限公司中国事务代表，拥有服装行业的众多资源。“她与业内的服装企业很熟络，特别是那些企业的老板，和她关系很好”。一位投资人这样评价，他认为沈军瑛具备了行业的沟通优势。

　　在联泰这种模式里，同样借鉴了ITAT的模式，即在供应商方面，寻找国内的厂家合作。厂家的选择上，定位于二三线的“不知名”品牌，或是一些刚创办的新品牌上。

　　其实，ITAT标榜的“国际品牌”，一部分是公司在国外注册品牌后，转身回来贴牌生产能力过剩的国内厂家的货品。在联泰的规划里，也会有如是尝试，但大部分还是集中在对国内现成品牌资源的包装和打造上。据悉，操作的模式是，联泰先谈好一定折扣的拿货价格，然后通过网络渠道进行销售，销售成功后，渠道大约能拿到20%左右的分成。

　　在沈军瑛的努力下，联泰已与168家企业签下了合作协议。“我们现在基本上不去主动找品牌了，已经过了推广期。我们自己的定位是，核心运营200个左右的品牌，需要重点运营一些品牌。”吴子寒并不希望短时间签下大量的品牌，加大营运团队的负担。

　　线上的资源则由吴子寒负责。“我们的团队成员以前是做站长联盟的”，因此在整合渠道资源上，没有花费太多的时间。据介绍，联泰方面整合了30万左右的站长。“这些都相当于销售的业务窗口。”吴子寒表示。

　　浏览“联泰商源”的网站(为联泰商城的“推客”、站长们提供合作模式解读的网站)，会发现其模式在一定程度上“模仿”了国内广告联盟的操作手法。与Google的AD SENSE和百度主题推广、阿里妈妈广告联盟相似的是，站长同样只需在网站上嵌入商品/广告代码，用户点击广告条上的商品信息，并完成购买支付等行为，网站主和联泰就会获得相应的收入。

　　吴子寒说，Google这些公司对中国的站长们进行了很好的教育。因此，他们在描述商业模式的时候，不需要太费力，这种商业模式已经能被站长们接受。

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